精细化管理的前提是什么
观念是一个人在不同时期或不同阶段对事物的认知程度，也就是说，现实中每个人的观念都不会相同。当一个人形成一种固定的思维方式后，总认为自身的思维方式是正确的，改变其观念的可能性非常小，所以转变他们的观念对于精细化管理来说具有非比寻常的意义。
那么要实现企业管理的持续改善需要改变哪些观念呢?
①对业务重结果轻过程
在业务管理中管理者常常挂在嘴边的话就是“不要给我说过程，我只要结果”、“我只要结果”、“用结果说话”，其实，如果没有对业务人员的指导和工作矫正，良好的结果仅靠职业心态、热情、处罚、呵斥能实现吗?没有对员工工作过程的剖析、指导和矫正，能有良好的工作结果吗?当业务人员带着相同的错误，缺乏工作工具、工作方法和工作指导去面对不同的客户时，他们能不断提高业绩吗?
②对管理重经验轻规则
在日常管理中，许多企业依靠管理者的经验进行日常管理，忽视规则的作用，对规则不尊重，朝令夕改，或者以经验代替规则，以权威代替规则，这种传统的经验型管理的结果只能是管理者忙碌而无效，四处充当救火队员。
③对工作重能人轻体系
对于企业管理中出现的问题，我们长期的处理方式或习惯是派出一个经验丰富、能力出众的管理者，授权其解决。实践中也有许多管理者高招一出，问题就迎刃而解。于是，能人成为企业必不可少的依赖对象，后果是企业从系统和机制解决问题的能力丧失，问题重复发生，虽然能人与组织的博弈能力大增，但同时也疲惫不堪。
④对员工重监督轻引导
管理教科书是这样解释管理的：管理者通过别人来完成工作。他们作出决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标，因此可见管理者开展工作是通过指导基层员工来进行的，“管”是对下属的“监督、控制”;“理”是对下属的“指导、服务”。在管理中“管”多“理”少是普遍现象，不准员工做这做那、对员工限制这限制那的文件和规定很多，但却没有相应的指导文件告诉员工如何做事，做事需要做到什么程度、达到什么要求，有什么工具、方法可以更好地完成工作，管理者也不习惯辅导式的管理，而习惯运用权力呵斥、责备、处罚，或施以小恩小惠等做法不一而足。
中国管理者的任务主要应注重“理”，而非“管”。“管”的重点是改变人的态度和限制人的行为，“理”的重点是改变人做事的方法、提高人做事的能力。
⑤对文件重文字轻数字
⑥对变化重巨变轻渐变
改善的“改”是改变现状，“善”是上升到更好的状态，持续改善是不断地、连续地达到更好更高的水平。持续改善的观念是从现在做起，务实地改变，积少成多，持之以恒，长此以往，改变的效果将是巨大而惊人的。因此持续改善不是革命和巨变，而是改良和渐变，通过点滴的积累，每天进步一点点，最后通过量变达到质变。在管理中许多管理者力图在管理中一步改变到位，立刻实现目标，这种急功近利的思想与精细化管理通过过程的改善、点滴的积累推动企业发展是完全不同的做法。持续改善不需要大的投入，而是需要每一位员工日常工作点滴的改进，这种渐进式的改变即使不成功也消耗不了多少成本，组织和员工都容易适应。与暴风骤雨式的变革相比，持续改善在实践中更容易操作，更容易成功。每天进步1%，十年的变化绝对是惊人的。
这些错误的管理观念的存在极大地妨碍了管理者有效开展管理工作，实现管理目标。而持续改善需要建立的也正是与此相反的现代管理理念。
