人才管理请神容易送神难
企业喜欢用“神仙”，自有类“神仙”的人好用。
T+理论中，类“神仙”有两种：一类B01型。这类型的人特点是执行力强，雷厉风行，擅打硬仗，攻坚能力极强。适合企业中许多关键的岗位。这个类型的人，在企业中往往会很快的出类拔萃，绩效卓越，继而被委以重任。企业如果想寻找“神仙”式的人才，是最好的人选。
问题是，老天历来就会平衡人的优劣势，有一利就有一弊。
B01型的员工，一旦被委以重任，就容易野心不断膨胀，独断专权，结党营私，自立山头，许多企业就是因为重用了这类人才，最终难以收场，或引起巨大的损失。
比如，华为集团的李一男“港湾事件”：1993年，华中理工大学少年班的李一男硕士毕业后进入华为研发部，凭借出色的技术、业绩及领导能力，1995年升任华为中央研究部总裁、公司副总裁，1998年任华为公司常务副总裁，1999年任华为电气股份有限公司总裁。2000年离开华为，独立创办北京港湾通信公司，自主研发、生产和销售，刚一起步，年销售额就达到2亿元，两年就得到10个亿的风险资本。
李一男确实是个技术天才，在华为作为科技创新的领军人物。从1993年进入华为后可谓平步青云，凭借出色的技术、业绩及领导能力，短短5年便进入了华领导层。无论是技术开发、招聘计划、还是市场策划，包括全球性的市场扩张战略的拍板，李一男都是核心决策层中的一员，甚至很多时候就是直接来自于他的决策。
如此巨大的权力使得李一男野心膨胀，最终不甘人下，背叛华为，他挖走了华为100余名顶尖的研发和销售人员，创办了港湾网络有限公司，成为华为在企业级数据通信市场的主要对手之一。
李一男的“港湾事件”对华为，尤其是对任正非本人的伤害非常之大，B01型人的才华如果用在了非正常竞争之中，对其所服务之企业的危害可见一斑。
再看联想集团的“孙宏斌事件”。
孙宏斌个人能力出众，进入公司后迅速成为了企业部的负责人，是被柳传志寄予厚望的新生代，但是对成功的渴望和对权力的欲望却使他走上了一条不归路。
孙先是以企业部的名义办了一份《联想企业报》的内部刊物，对原先的《联想报》熟视无睹，还发表了“企业部的利益高于一切”等极端错误言论。他在公司内部拉帮结派，培养亲信，以“蚕食的方式”，侵入本来属于公司总裁室的人事权力，自行其是地任命下属经理，由先斩后奏而至斩而不奏，私自调进三人作为他的心腹，并要求企业部的员工对孙一人负责。
大家都说孙是“领袖型的人物”，不仅聪明而且英明，别人对他的话要苦思冥想，才能悟出真谛。说到得意的地方，不由得把孙和万润南、柳传志并列在一起，后面两人都是中关村的成名人物。现在孙的属下经过一番分析，结论是：“孙绝对第一，万第二，柳第三。”因为“孙用能人，给大家一个能成事的舞台。而柳传志身边都是庸人，把住权力不放手”。
面对这种情况，柳传志认定孙宏斌已在另一条道路上越走越远，听之任之必会后患无穷。于是决定将孙调离企业部，并勒令其以“低姿态”进入业务部，“不许成立新的单位或带人进去”，希望其能悬崖勒马，发挥自己的才干。可当柳在北京大学芍园召开的企业部会议上宣布这个决定时，孙无法接受这个安排，冲突爆发，孙与柳彻底决裂。
“芍园发难”以后，双方“就开始了一环扣一环的斗争”。结果冲突双方两败俱伤：孙被判入狱，柳也不得不推迟其“接班人”计划。
李一男与孙宏斌都是B01型人。
对此类人才，最好的办法就是“制衡”，以团队的分工制衡，弱化其独立的能力。
另一类“神仙”类型为A02思维类型型。这类型人特点是具有极高的人格魅力，具有前瞻性和行动力，善于捕捉先机;且有极好的演讲口才。经常是被初识者引为知己，相识恨晚。
这个类型的人，做董事长是最佳人选，不善执行。TCL的李东生就属于这个类型，假如李东生们知道自己的弱点，用一些与自己的优势互补的执行者，那局面可能就会两样了。
更遗憾的是，企业做董事长或做战略的人选并不多，而需要太多的执行者，这个类型的人就往往被企业以“神仙”的身份被请进，新鲜了一段时间，在他的理论(演讲)被卖完了的时候，却很快的由于执行力不好，老板或企业期望值的落空而凄惨的离开。
“神仙”好像似有，有好像似无，总之，请“神”容易送“神”难啊!
