员工低效老板有责
在近年进行的一些所谓“皮格马利翁效应”的研究中(皮格马利翁是希腊神话中的塞浦路斯国王。他雕刻了一座美丽的象牙女像，并爱上了她。他向神乞求让她成为自己的妻子。爱神阿芙洛狄忒被他打动，赐予雕像生命，并让他们结为夫妻。“皮格马利翁效应”也称作“期待效应”——编者注)，研究人员将员工随意分为两个小组，并告诉新来的领导说，其中一组员工的潜力远远大于另一组。这位领导信以为其中一组人的工作能力真的比另一组“更好”，因此他对他们寄予了不同的期望，过了一段时间后，两个小组的工作绩效就真的出现了差距。这说明员工趋向于根据上司对他们的期望值而调整自己的工作表现。此外，对自我效能的研究也进一步证明，当一个人的信心受到影响力时，他知难而上和重整旗鼓的执着劲头就会减弱。
上述研究的结论与几家知名跨国公司近期得出的研究结论不谋而合。这些研究证实，被老板小看或不受老板赏识的员工通常会做出两种反应：或疏远老板，或疏远工作。
疏远老板。如果员工觉得老板事无巨细地管着他或对他监管过分，他们的第一个反应通常是减少同老板的交往。这主要是因为之前与老板有过不愉快的交往经历，他们希望借此重新找回某种回旋余地。正像一位情绪沮丧的员工所说的，“以前和老板打交道时，我要主动得多，直到他只给我负面的反馈后，我就开始躲着他了。”另有一位对老板控制一切的工作方法感到压力重重的员工回忆说，“当时，我只是想让老板了解一件小事，其实也就是与程序稍微有点不符的一件小事，可我刚提起，他马上就没完没了地数叨这件事情。我要是闭上嘴就好了。现在我学乖了。”
疏远工作。许多被看作是落后分子的员工都会经历工作动力、激情或主动性渐失的一个过程，他们不再在工作上多费心血了。由于一次次地遭到否决或忽视，他们失去了为自己的想法进行争辩的斗志。正像一位基层员工说的，“我的老板在每个细节上都要告诉我应该怎么做。最后你都不想和他争辩了，只想说，‘得了，干脆告诉我你要我干什么吧，我去干就是了。’你就成了机器人了。”
在这一过程中，被疏远的员工所表现出的态度和行为，正好印证了老板对这些“低能分子”的期望：躲躲闪闪，隐瞒信息(特别是关于潜在问题的信息)，对什么事情都漠不关心，回避风险，以及缺乏主动性、忠诚度或奉献精神。而这些行为似乎又证实了老板最初对员工的判断是准确的，也使老板无法认清自己在这一过程中所起的作用。它还促使老板变本加厉地采取相同的态度和手段。由此，形成了一种“恶性循环”。
即使老板们认可落后分子的成绩，在内心通常也很难把这些成绩与自己对这些下属的最初印象划上等号。有一位员工回忆起他的老板在听到他取得了优异的成绩时，是这样说的，“你这个月的客户退货是零?真的?我不相信!”
谨防对人妄下结论。老板需要努力克服不自觉地根据员工的表现给他贴标签的情况，比如“能力较强”和“能力较弱”这类说法，因为这类说法很幼稚单纯，会误导你对待员工的行为。贴标签并非全无益处，但一定要就事论事。对老板来说，这些标签能帮助他记住下属在做哪些类型的工作时会感觉吃力。知道这一点后，老板便可以根据下属的长处有针对性地分配任务，并针对其弱点为他们提供学习、积累的机会。所以，与其问“员工甲是否比员工乙更好”，还不如问“如何能够把甲乙两位员工的最大才能都发挥出来”。
抛开偏见评估员工。对员工绩效妄下的结论之所以挥之不去，主要是因为老板倾向于根据自己对员工的初始印象来处理后来出现的信息，即，进一步证实原有的偏见。若要克服这种偏见，老板们需要认真考虑情境因素，尤其是在理解被他们视为低绩效分子的员工的各种消极表现时更要如此。
一个简单的习惯就是和当事人进行交谈，以检验你手中所掌握的信息是否准确以及对信息的理解是否正确。有一位员工回忆说：“我的老板只有在和员工谈过话后才对结果的好坏下结论。他认为，任何信息若是没有和当事人进行核实都是主观的。”这样做，下属就有信心认为，老板会给他一个公正的评价，而不会匆忙得出错误的结论。
今天老板所看到的员工在绩效考核面的明显差距，部分是由于他们自己早期的行为造成的，是他们首先认定某些下属是“落后分子”的。也许这些下属在某些方面的确做得不如他们的同事好，但问题不在这里。如果老板能够更好地管理他们，他们是可以表现得更好的。
