高管需要的是教练而非培训
教练(Coach)的概念源于竞技运动，做法是让有经验、有理论素养的退役运动员指导新运动员，帮助后者创造一流成绩。教练和运动员的关系不是上下级之间那种指令和执行的关系;不是运动员对教练负责，而是教练对运动员负责;双方为了同一个目标，共同研究，平等对话。教练的指导，针对性强，辅之以具体措施，可以根据发展现状随时修正，收效快。后来这种一对一、辅导式的教育方法得到广泛认可，用途也扩展到体育以外的领域，例如：
1. 工作方面：例如企业的发展方向，人际关系，沟通，解决难题，危机处理，冲突处理等;
2. 前途方面：例如职业规划，技能培养，就业指导，事业转型，适应新工作环境等;
3. 生活方面：例如夫妻关系，理财，健康，子女教育，跨文化挑战(主要指外派经理人)等。
自20世纪中后期起，“教练”在西方成为咨询行业的一个分支，在我国虽刚刚兴起，但发展很快。现在“教练”进一步普及并演变，成为一种颇受推崇的管理风格。管理者摒弃以往的“指令式”或“监工式”的方法，而采用师傅辅导式的管理方式，不仅交代任务，还教方法，对下属进行全过程指导，帮助他们完成任务，从而更好地体现了团队精神。
专业教练同咨询师一样，提供高智商服务，价格昂贵。目前，我国多数企业只愿意为高管聘请教练。高管的需要同中下层经理人不同，不是知识和态度问题，管理培训不能解决他们的问题。他们的问题是迷茫，困惑，需要指点、分享、判断、建议、评判。他们中的多数人不愿意将问题在企业内部公开，担心影响自己的威信或团队的士气，这时，外来的教练同他们进行贴心的交谈，是最好的方法。
教练采用的方法同培训不同，不是“介绍”、“讲解”、“传授”，而是倾听、提问、启发，引导对方挑战传统观念，跳出思维定式，打破局限，超越自己。教练不给答案，而是分享方法，引导对方自己寻找答案。教练能达到的最理想的境界是对方的“悟”。“悟”是认识的转变，标志着变化的开始。典型的教练过程有以下几个步骤：
1. 双方商定要解决的问题、要达到的目的、要遵循的规则;
2. 教练引导对方分析、辨别、判断，理出头绪;
3. 教练引导对方提出解决方案，或制定行动计划;
4. 教练监督过程，协助执行，跟踪结果。
此时，教练和工作对象不是师生或师徒关系，而是教练和运动员式的平等关系。教练和工作对象有相同的发言权，整个过程充满质疑、探讨、探索、互动。教练的任务是用他的经验和睿智，引导对方自己分析、自己判断、自己解决自己的问题。
体育教练的运动成绩可能不如运动员，企业教练的行业知识可能不如辅导对象。教练的优势在于经验、智慧、情商、方法;教练突出的技能是倾听、提问、反馈、启发。
