员工培训的第三条道路
多数人在工作中都要面对学习新知识、新技能的挑战。培训计划的目的就是为了使学习更容易、更轻松。
然而培训不仅仅使个人受益，公司也希望能从中受益。实际上，培训就是要确保员工能够完成公司交办的任务。因此，培训的最终目标是提高员工的能力或专业知识水准。
专业知识就是专家的知识和技能，专家是指那些在人类事业的不同领域中能力超群的人。专业知识对于当今的公司尤为重要，因为全球经济的特点决定了企业必须更加灵活地提供产品和服务，必须采用更先进的技术，必须更快地回应客户的需求，这些要求使得专业知识受到了前所未有的重视。
员工在适应新的工作方式的过程中，工作对他们的能力提出的要求也会发生变化，这种例子屡见不鲜。比如，客户服务代表就必须快速适应工作要求的变化。新的库存管理系统一旦启用，与旧系统相关的大部分知识与技能就派不上用场了。
要把员工的能力拓展到企业要求的水准，培训是首要方法。从这个意义上来说，培训与员工能力的提升息息相关。让员工掌握技能的最好方法就是结构化培训。
结构化在职培训(S-OJT)是有计划地培养员工工作能力的一个流程，由资深员工在工作现场或者与工作现场相似的环境中，对新员工进行培训。
这个定义说明了结构化在职培训的四点特征：
第一，结构化在职培训按照事先规划的流程进行，并能够稳步实现培训目标;
第二，培训的明确目标是传授完成特定任务的能力;
第三，结构化在职培训强调采用一对一的方式;
第四，培训要在工作现场或者与工作现场相似的环境中进行。
结构化在职培训与非结构化在职培训的不同之处在于对规划好的培训流程的利用上。系统化地实施培训计划可以确保培训卓有成效，也能够把培训的手段与目的区分开来。结构化在职培训能够改善公司的业绩，因为它可以将员工能力提升到适当的水平。拥有这些能力的员工可以提高生产率、按时完成项目、降低缺陷率，或者实现其他重大工作成果。这些对公司至关重要，也必须从这一角度出发，判断结构化在职培训是否有效。
结构化在职培训包括六个步骤。各个步骤之间相互影响，而且在学习进程中，某些步骤可以重复进行。
确定培训形式
结构化在职培训的实施方法很多。然而问题是：什么情况下才需要采用结构化在职培训?
对于任一具体的培训需求而言，结构化在职培训是否适用取决于若干个选择条件包括：工作性质、工作环境的限制、以及受训个体的差别。企业在实践中，应该制定一个员工学习任务的清单，并与上述因素联系起来，也就是说把清单上的每一项任务与各个选择项相对照，来决定结构化在职培训是否适用于这一培训任务。
工作性质是第一个选择条件，其中涉及四个因素：紧迫性、经常性、难度和犯错的后果。
●紧迫性：经理人通常认为工作的紧迫性是决定培训形式的至关重要的因素。可能有的时候，最好的培训方法就是让整个团队都停止工作，坐在一起接受培训。但有的时候，由于人员配置或者时间安排的原因，使员工无法离开工作岗位聚集在一起，这时候，结构化在职培训就可以派上用场了。
● 经常性：有些工作一年半载才一次，比如设备保养，而有些工作每天要重复多次。如果工作是经常性的，可能安排结构化在职培训更容易实施。
● 难度：结构化在职培训更适用于难度很大的工作，因为员工能从中获取更为具体的帮助信息。
● 犯错的后果：结构化在职培训更适用于操作难度不高，但一旦出错就会造成严重后果的工作。
工作环境的限制是第二个选择条件。要避免使培训成为经理人和员工的负担，需要一定的灵活性和创造性。有两个条件必须加以考虑：培训地点和干扰因素。适合进行结构化在职培训的场所包括：办公室、零售店、生产车间的培训点、会议室、计算机工作站、装配线，甚至商业航班的客舱。干扰因素则包括环境噪音、安全风险、周围其他人的活动、工作时间表，乃至旁观的人等等。如果这些干扰问题很突出，培训的效果将大受影响。
受训者的个体差异也是一个重要因素。人与人有很多相似的地方，但也有诸多不同之处，它们可能会影响培训计划的成功。所以，你需要了解受训者存在的差别是否会影响到培训的效果。
分析学习任务
一旦确定下适合通过结构化在职培训进行学习的工作任务，你就应该对手中掌握的情况加以分析，得出培训的内容和目标。工作分析的目的是弄清楚完成某项任务具体需要哪些行为，同时揭示出这些行为之间的关系。比如，对于程序化的任务来说，工作分析可以帮助你决定第一步做什么，第二步做什么，等等。结构化在职培训的内容包括了工作流程、决策、解决问题、检查、观念以及原则等。
在分析工作行为的过程中，必备的知识、技能和态度都可以确定下来，同时还可以确定完成工作所需的资源，包括专门的工具、设备以及数据。
完成工作分析之后，你应利用这些信息准备结构化在职培训模块。这通常包括三项基本工作：明确培训目标、组织好需要学习的工作行为、制定在培训中将要用到的绩效测试方案。
培训目标是指在培训结束时，公司希望受训者所能达到的工作行为标准，体现的是受训者的绩效成果。工作行为的组织意味着要以与工作实际完成情况完全不同的方式再现工作进程。绩效测试评估的是受训者的行为能力，而不仅仅是知识水平。
筛选培训师
只有当经验丰富、知识全面的员工担任培训师的时候，结构化在职培训才成效显著。培训师需要具备以下特点：
● 足够的能力。足够的工作能力意味着这名员工的能力经过验证，可以完成工作并取得组织期望的工作成果，甚至超出期望值。
● 专门的培训和教育。担任培训师的员工必须完成专门的培训和教育计划。这类培训的主题可能是公司新的能力拓展领域。
● 愿意与人分享经验与知识。从性格上来说，培训师必须乐于与人分享自己的经验和能力。
● 受到同事的尊敬。许多培训师都因为能力超群、领导有方或者极善于解决难题，从而被其他员工另眼看待。
● 善于与人沟通。沟通技巧是指培训师能在日常交流中向别的员工清楚详尽地表达复杂的概念。
● 关心公司。培训师必须有志于帮助公司提高业绩，比如能够参与到不懈的改进行动中，遵守安全工作条例，以及行动起来协助公司实现目标。
选定培训师之后，要对他们进行目标明确的培训和指导，使他们获得执行结构化在职培训计划的知识与技能。许多公司最终甚至能完全自主地制定培训计划，因为培训公司制定的培训计划往往深度不足，未必适用，并且与公司其他结构化在职培训行动不相匹配。
准备培训模块
企业应该把培训的内容以及其他重要信息整合到培训模块中。培训模块包含实施培训所必需的所有信息。像课程计划一样，培训模块阐明了培训的内容，描述了培训的具体实施事项。结构化在职培训模块一般包括以下基本内容：
● 基本说明。让受训者了解他在培训中学到的知识有什么用处，借此阐明培训的重要性。
● 培训目标。告诉受训人，他在培训结束之后可以学到什么、能做什么。
● 受训条件。指的是受训人在开始接受培训之前必须具备的知识、技能以及学习态度。
●培训内容。培训模块必须将培训内容和盘托出。根据工作性质的不同，培训内容的表达方式多种多样。比如，对于程序化的工作、问题解决、检查、决策之类的任务来说，培训指南的用处极大;如果涉及概念或原理，则需要以条理分明的文本格式加以说明。
实施培训计划
培训师要按照培训需要调整个人风格。比如，有些经验丰富的培训师能根据不同受训人的需求，打破原有的课程顺序，重新调整。有的培训师则对培训的三个流程---讲解、响应和反馈拿捏自如，将其融为一体。培训不再是刻板的讲解，而就像在两个人之间展开的社交性互动，既轻松又不失目的性。
培训师要善于利用有效的沟通技巧。从培训一开始，就要与受训人保持眼神的交流，讲解力求清晰，并利用肢体语言传达积极的信息。培训师应该在他们自己所接受的培训和指导过程中学会了这些技巧。
与受训人探讨如何改进自我也很重要，从中看出受训人是否愿意改变。
评估与修正
最后一步是针对培训流程和组织架构提出问题。通常企业所用的评估方法是：对每一个问题都制定出期望中的绩效标准，然后将实际结果与标准进行比较。如此，整个系统及各个部分的价值就一目了然了。这种提问式的评估应该由一组懂得如何评估的员工来操作，或者在外部顾问的协助下进行。
● 培训效果：结构化在职培训的目标是否已达到?对公司业绩的影响如何?对培训的效率、效果有何影响?培训效果是否符合受训人的发展需要?有哪些出乎意料的效果?
● 培训过程：培训进行了多长时间?所需资源是否齐备?培训师是否准备充分?培训师是否正确使用了培训模块?受训人是否喜欢培训内容和方法?
●员工对培训的评论：结构化在职培训是否适用于员工所担当的工作任务?培训模块是否准确、完整而且清晰?员工所处的环境是否适合进行结构化在职培训?选拔出来的培训师是不是最合适的资深员工?他们是否接受了充分的训练和指导?
●组织架构：管理层是否为结构化在职培训提供了足够的支持?培训是否会影响生产和服务的正常进行?资深员工能否抽出时间去培训他人?公司文化与结构化在职培训是否契合?有没有妨碍到培训实施的外部问题?
如果结构化在职培训没能达到预期的效果，就要对培训系统各组成部分的状况进行彻底调查，确定原因并解决存在的问题。例如，如果原因在于培训的不一致性，就可以想一个办法，比如即时贴，用以提醒培训师按照培训模块中指定的顺序，讲解相应的课程。
处在全球经济中的公司都清楚，拥有专业技能高的员工是一笔非常宝贵的财富。然而，若不能根据企业的需要培养员工的技能，仅凭良好的愿望是无济于事的。
