员工培训后流失过高的六大原因
相对工资低
众所周知，管理培训公司员工工资不高，并不是因为这个行业的老板太“抠门儿”，而是与管理培训公司的盈利状况普遍并不理想有直接关系。不了解这个行业的人常说这个行业的利润非常丰厚(所谓“暴利行业”)。其实，在这个行业不仅做得十分辛苦，而且稍不留心就可能入不敷出。以一家年销售额500万元，人员规模为30人的培训公司为例。其销售收入的50%左右(约250万元)要支付给培训师;其销售收入的10%(约25万元)要缴税;其年房屋租金及办公费用约为40万元，其一年的培训组织费用、广告宣传费用和人员差旅费用约40万元。减去这三大项费用后，只剩下145万元。即便将全部145万元分配给员工，每一位员工年平均收入也不足5万元。由于管理者的工资较高，并且公司需要向优秀的业务人员支付一定比例的提成，这样以来大多数业绩不佳或业绩一般的员工便不可能拿到高工资。
业绩压力大
管理培训公司大多采取的是电话销售模式。销售人员必须通过电话与尽可能多的客户建立关系，并通过电话维护已经建立了某种程度的关系的客户。由于同一客户或目标客户有许多培训公司的人员都在给他们打电话，且大多数业务人员在给客户打电话时并不知道客户在干什么，是什么心情，以及他/她是否已经有了供应商，因而被客户拒绝和礼貌地“忽悠”几乎是每一天都要发生的事。被拒绝了还得继续打，因为这是他们的工作要求，也是他们在培训公司增加个人收入的唯一的途径。其实，这还算是在正常的范围内。让业务人员感到压力最大的问题是，客户需要的课程和培训师往往找不到，而能够找到的课程和培训师客户又往往不满意。他们中的大多数人每个星期甚至每天都在为客户做培训方案、向客户推荐培训方案，但大多数业务人员几个月下来却卖不出几天课程，50%以上的刚踏入培训业的业务人员在三个月的试用期内根本就卖不出一天课程。
外界诱因多
由于长期通过电话做销售，培训公司的业务人员打电话的技巧普遍不错，说话的声音也因此而比较悦耳。最重要的是，他们与为数众多的工商企业客户的特定人员(HR经理、培训经理、直线部门经理、甚至是总经理)建立了个人关系。这为他们的日后流动奠定了外部条件。因此，当他们的客户企业需要招聘培训经理或培训专员时，客户便把他们做为了重要的候选对象。这一过程中间还有一个原因是，培训公司的客户往往以为在培训公司工作过的业务人员能够担负起他们企业员工发展培训的使命。
外界的诱因还来自于同业的培训公司。由于管理培训公司业务人员跳槽频繁，加上在培训业优秀的业务人员往往手中握有大量的客户，他们便成了其他培训公司竞相挖角的对象。在相互挖角过程中，一些低能的业务人员也有了通过跳槽而获得“发展”的机会。
缺乏归属感
业务人员感到“心虚”，不是指培训公司的管理文化出了什么问题，也不是指培训公司的管理高层对员工不好。相反，大多数培训公司为了保留和吸引优秀人才，远比其他行业的公司更重视管理文化建设，也远比其他行业的公司更具人本化的管理理念。业务人员的“心虚”主要来源于四点：
一是觉得有些培训师很“虚”。他们与太多的培训华夏诗文过交道，最初对几乎每一位培训师都比较崇拜，可时间一久，却发现许多培训师并无真才实学，只会满天要价，还喜欢摆谱。但是，他们又不得不甜言蜜语地讨好培训师，以便培训师积极配合他们的工作，以便培训师不提出过分要求(在课酬或交通食宿等方面)。与此同时，他们还要在一个又一个客户那里吹虚他们推荐的培训师如何如何好。这样，随着时间的推移，培训公司的业务人员怎么不“心虚”。
二是觉得客户很“虚”。许多客户的培训经理并不懂得培训，也缺乏真正的责任感，他们选择课程和老师大多是出于完成上级交办的任务，以及总是把“安全”作为首要条件来考虑，而不是真正地为了通过培训有效地解决企业管理中存在的问题。相比于培训公司的业务人员，客户的培训经理并不懂得识别老师和课程，因为培训公司的业务人员打过交道的培训师远比客户单位的培训经理要多。但是，别人是客户，客户是上帝，要想把业务做成，他们必须满足客户的要求。这样，随着时间推移，有个性的业务人员就一定会“心虚”。
三是来源于公司业务和产品的“虚”。大多数培训公司并无确定的课程，基本上是什么课程好卖，卖什么课;客户需要什么读程，就去找什么培训师。尤其是，客户要的课程往往找不到培训师或培训师不配合，而愿意高度配合的培训师客户又往往不接受。还有就是，大多数培训公司忽而业务不错，忽而业务较差。尤其一到逄年过节，就是培训行业的最焦虚的时间，因为这时公司的业务量会大幅减少，因而培训业的业务人员在节假日拿到的资金通常远比其他行业的员工要少。如此时间一久，业务人员怎么不“心虚”呢。
四是公司同事流动导致的“虚”。由于管理培训业的行业特性和培训公司的业务战略使然，培训公司的员工流动率普遍较高。凡是敏感的业务人员，面对身边的同事走马灯似地不断变更，难免有“免死狐悲”之感。如此时间一久，业务人员怎么不“心虚”呢。
员工年纪轻
培训公司的业务人员90%左右是80年代出生的。年纪轻加上这个年龄段的人身上特有的社会特性(生活在改革开放环境下的独生子女)，使得他们“抗压能力”相对较低。所谓“抗压能力”较低，一方面是因为他们年轻，经历的事情少，对动荡的职业环境缺少适应能力，另一方面是因为他们本身内心相对纯洁，不能持续地承受来自行业内的一些相对来说“阴暗”的东西的刺激，比如部分客户的吃回扣、部分培训师的才德缺失、所在培训公司为了生存而不得不“拉大旗做虎皮”(如境外注册纸上“学院”、“协会”等)、自已强颜作笑取悦于客户和培训师等等。也正是由于他们年轻，上述归属感问题、外界诱因问题才成其为问题。
还有一个与年龄相关的事实不得不提到，那就是培训公司的业务性质和业务模式的内在矛盾性对员工流失率的影响。培训公司销售的是知识产品，知识产品在采购和销售过程中，客观上要求销售人员具有足够的相关知识和经验，才能判断产品的性能优劣并判断客户的问题和真实需求，进而才可能针对客户的真正问题推荐恰当的产品，帮助客户解决问题。然而，由于培训公司的销售人员普遍年轻，在识别和理解产品方面，在服务于客户的特定需求方面，恰恰是他们的弱项。理论上讲，管理课程更适合于管理知识和经验丰富的人员来销售，而管理知识和经验丰富的人往往意味着年龄较高。这是矛盾之一。另一个与之交错着的矛盾是，由于培训公司普遍采取的是电话销售模式，这种模式更适合于年轻人从业，年纪稍长的人可能有足够的管理知识和经验，但却普遍不愿意以此为职业，培训公司也没想到要聘用这类人。这一双重矛盾性也是造成管理培训业员工大量流失的重要原因。
