如何建立合适的企业文化
案例：我是一家民营企业的HR总监，公司有100多人，都很年轻，学历都是大专以上。企业文化一直很困扰我，不知企业文化是否是纯精神的产物，与物质建设无关?如何建立有特色的企业文化呢?
分析：企业文化是员工对于企业目标、价值以及行为的共同信仰，也可以说是员工处事的态度及做事的方法。而员工的行为与价值观念必然受到企业的各项规章制度、工作流程、领导风格等众多因素的影响，因此，不能单纯认为企业文化仅仅是精神层面的东西，与物质建设无关。
但不可否认的是，文化的确是一种无形的事物，就像空气一样渗透到企业的每一个角落。
从某种意义上讲，企业CEO的领导风格和态度对整个企业文化的形成起到了十分关键的作用。俗话说"种瓜得瓜，种豆得豆"，如果CEO能够正确判断企业发展所处的阶段，并能够及时将公司的经营战略与愿景及时传达给中层管理者和员工，并获得他们的认同，与此同时，及时修正和重塑企业文化的内涵，那么文化将会有助于企业落实其经营战略，并且推动员工朝企业所希望的方向发展。反之，效果则完全相反。
我们曾经碰到过这样一个比较典型的案例，有一位CEO十分鼓励创新精神，这本来是一种很好的文化内涵。而这位CEO将它体现在管理中，却是频繁地调整组织架构，大概是二至三个月一次。"牵一发而动全身"，通常情况下，一个新架构的建立需要一段磨合期后，才可能看出它是否符合企业当前的发展需要。因此，管理层在决定调整组织结构时一定要格外谨慎。像刚刚那位CEO的做法，不仅没有在内部倡导起创新的文化，反而使很多员工感到无所适从，惶惶不可终日，因为大家不知道自己明天又会被调动到哪个岗位。
另外，许多企业虽然十分希望建立起强有力的企业文化，但往往将它与企业的流程改造或组织变革割裂开来，单纯从文化到文化，这其实是很片面的做法。通常情况下，企业文化的塑造应当同时关注内外两个方面。
一是内部的建设，主要是指企业要将其所倡导和鼓励的内容及时让员工知道，并潜移默化到他们日常的工作行为当中去，久而久之，这些被倡导与鼓励的内容就成为了企业文化的一部分。比如像EPSON公司一直十分强调环保及社会关怀，这一精神深深渗入到公司每一部分。例如在生产喷墨打印机时，他们就十分关心所用的材质是否能够循环使用;同时，公司也十分鼓励其员工参与探访敬老院等各种各样的公益活动。
二是外部的建设，主要是指企业如何将内部倡导的文化精髓通过有效的渠道传达到市场上去，比如领导人接受媒体访问、参与与赞助有关各种公众活动等等，以帮助企业树立良好的"社会公民"的形象。
从另一角度来看，这其实还牵扯到 企业的人才策略问题，"志同道合"往往是企业能够吸引人才的主要原因，这里的"志"其实指的就是人才对企业的文化及长期目标的认可。华信惠悦常常鼓励客户树立自己的雇主品牌，因为毕竟只有挽留及吸引优秀人才，与公司共同努力，才能为企业带来持续发展的动力。
案例：企业文化与企业改革这两者之间的关系是怎样的?是不是越强势的企业文化反而妨碍企业的发展和变革?
分析：企业的经营战略决定了企业的诸多因素，如组织结构、岗位设置、核心能力等等，当然也包括企业的文化导向。随着商业环境的瞬息万变，因势而变成为现代企业的生存之道，"变则通，不变则亡"。这里的"变"首先是指企业的经营战略之变，一旦这个大前提改变了，其他的因素也必然随之发生变化。以企业文化来说，它的变化也是随着经营战略的调整而发生的。
企业文化虽然不是触手可及的事物，但也并非"空中楼阁"，它一定有利于企业落实其经营战略。因此，文化并没有好坏之分，只是看它是否符合企业的性质以及当时的战略需要。比如说一家高科技企业与制造业企业所秉承的文化肯定是迥然不同的，而一家处于起步期的企业与一家"百年老店"所倡导的文化也必然有所差别。
如以上所述，企业文化不是"空中楼阁"，它会通过企业所实行的各项制度、员工及管理阶层的种种行为表现而变得具体化。一般来说，高层管理者，特别是首席执行官这类的角色，对一家企业的文化形成与塑造起到了相当强的作用。而且，这些人也往往是企业进行变革的主导者和推动者。
当然，任何变革都不可能一蹴而就，必然是呈螺旋式上升的趋势，因此，有可能出现前进两步，而又后退三步的状况。作为企业的领导者，应当清楚这一点，并通过不断修正文化的内涵，来使员工清楚了解变革的方向和必要性，以保证变革的有效实施。
如何激励中高层管理人员?
案例：我公司成立于1993年，在成立之时，公司主要领导都持有公司股份。随着公司发展，公司原领导逐步退居二线，公司现在产业的经营者要么没有股份，要么只持有很少的股份，从而导致经营的热情不太高。在这种情况下，如何调动中高级管理人员的积极性?
分析：股份制当然是一个很有效的高管激励方式，但并不是惟一的方法。从管理学的角度及我们以往的经验来看，想要有效挽留中高层的管理人员，除了提供他们可以发挥的舞台外，建立起一套完整的、具有市场竞争力的整体奖酬制度也是关键的做法，这里所指的整体奖酬包括很多内容，比如说薪酬、津贴、福利等。但简单地看，可以分为固定薪酬和变动奖金两部分。
那么如何建立一个有效的整体奖酬制度呢?关键在于如何调节和分配固定薪酬及变动奖金这两个部分。这要充分考虑到行业及职位的性质，比如在一家销售公司里，考核销售经理业绩的主要衡量指标是其团队的销售额，那么对于这类中高层管理人员，就可以减少固定薪酬的部分，而增强变动奖金，持续激发他们的工作热情。
在审视中高层管理人员整体奖酬制度的时候，还有一点十分关键，那就是应当将他们所获得的奖酬与为企业所创造的绩效有效结合。目前，越来越多的企业已经开始为对高管的绩效设立一些评核标准。另外，在看高管绩效成绩时，必须同时考量内部公司目标达成情况，以及外部整体产业及环境。因为，有时公司目标的达成并不主要是因为高管的努力，而是整体产业环境都很好而造成的。如果是这样，就要再更进一步审视公司相对于整体产业的表现如何。
小型的企业怎样建立管理体系?
案例：请问刚刚起步的小企业怎样建立管理体系呢?因为公司小，很多的事情都没有按照程序办事。怎样才能有一个更适合小型企业的管理体系，让更多的人来遵守、按照程序办事呢?
分析：可以分三步走。第一，树立外部标竿，也就是说要找到一个可以作为榜样的企业，并且观察它的制度和流程设置，以及组织的运作方式等等。这将十分有利于企业迅速地建立起自身的管理体系。
第二，在建制的过程中，切忌闭门造车。很多企业认为建立规章制度是人力资源部，或者是职能管理部门的事，因此并不鼓励其他业务方面的人员积极参与建制的过程。结果往往造成制度建立后，要么由于与实际情况脱节而很难有效地实施;要么是"上有政策，下有对策"，并没有使新制度发挥出积极作用。因此，我们建议在企业建制和改制的过程中，应当鼓励其他部门积极配合人力资源部，共同参与制度的订立。
第三，在制度的订立及实施的过程中，必要的沟通是十分重要的。一项新制度的顺利实施必须要得到管理层及员工们的鼎立支持，否则就很容易流于形式。因此，有关部门需要及时让员工了解建立新制度的必要性以及对公司运营所产生的重大影响，并且尽可能获得他们的支持。
当然，在建制的过程中，也要积极寻求"外援"，即寻找有经验的咨询公司介入，并借用他们的专业经验来加快制度的建立及推广进程。
